Written by 17:34 dobre praktyki, kompetencje rekrutacyjne, książki

W walce o mniejszy szum, czyli jak podejmować lepsze decyzje – rekrutacyjne i nie tylko

Fot. Kevin Malik / Pexels. Wyniki na tarczy jako ilustracja szumu decyzyjnego. Im bardziej rozrzucone wyniki, tym większy szum.

Co mają wspólnego lekarze, sędziowie, aktuariusze, eksperci od linii papilarnych i rekruterzy? Wszyscy oni w swej pracy muszą podejmować decyzje w oparciu o niejednoznaczne i nie w pełni obiektywne przesłanki. Wszyscy oni (stawiając diagnozę medyczną, wydając wyrok, określając ryzyko finansowe, określając podobieństwo odcisków palców, wreszcie decydując o przyjęciu kogoś do pracy) muszą więc kierować się wydanym przez siebie sądem (judgment). I nie jest to niestety dobra wiadomość…

Nie jest to dobra wiadomość dla pacjentów, bowiem dwóch lekarzy zaskakująco często te same objawy interpretuje inaczej, wydając inną diagnozę; nie jest to dobra wiadomość dla sądzonych (a przynajmniej nie dla wszystkich), gdyż to samo przewinienie może skutkować skrajnie różnymi wyrokami; tak samo ludzie starający się o kredyt, tak samo oskarżeni, tak samo wreszcie kandydaci czy oceniani okresowo przez swoich przełożonych pracownicy – nie mogą liczyć na pełną przewidywalność, obiektywizm czy sprawiedliwość.

Dlaczego tak się dzieje? Już pierwsza książka Daniela Kahnemana (“Thinking: Fast and Slow”; po polsku: “Pułapki myślenia”; dla mnie jedna z książek wszechczasów w kategorii non-fiction) dawała częściową odpowiedź. Otóż jako ludzie myślimy, delikatnie mówiąc, tak sobie: zbyt na skróty, zbyt pośpiesznie, zbyt nawykowo, ze zbytnim zaufaniem do intuicji. Wszystko to powoduje, że często – jako jednostki – wydajemy sądy (i podejmujemy decyzje) błędne.

Najnowsza książka Kahnemana (napisana wspólnie z Oliverem Sibony’m i Cassem Sunstainem) pt. “Noise: A Flaw in Human Judgment” (polski tytuł: “Szum, czyli skąd się biorą błędy w naszych decyzjach”) po pierwsze przypomina, dlaczego nie powinniśmy przesadnie wierzyć w pełną racjonalność ludzkich sądów. Powodów jest mnóstwo. Choćby ten, że jesteśmy istotami emocjonalnymi – badanie przeprowadzone na tysiącach sędziów w USA dowiodło, że weekendowa przegrana lokalnego zespołu futbolowego zwiększała surowość wyroków w poniedziałek w stosunku do pozostałych dni tygodnia. Albo ten, że jesteśmy istotami biologicznymi – badanie sędziów w Izraelu dowiodło z kolei, że surowsze wyniki dawane były przed przerwą obiadową, natomiast badanie lekarzy w USA wykazało, że ci są bardziej skłonni do przepisywania pacjentom opioidów pod koniec długiego dnia pracy.

(Nie znam podobnych badań przeprowadzanych na rekruterach, ale trudno sobie wyobrazić, by oni w swych sądach i decyzjach na temat kandydatów nie byli podatni na podobne wpływy biologii).

Dodatkowo ulegamy błędom poznawczym. Są ich dziesiątki, jeśli nie setki – po nawet pobieżnej lekturze ich listy (wystarczy ta z Wikipedii) człowiek może zacząć bać się przejść przez ulicę – tak będzie wątpił w swoją zdolność do choćby podstawowego, logiczno-racjonalnego myślenia.

Spora część książki Kahnemana i kolegów dotyczy trafności decyzji rekrutacyjnych i jest to dla reprezentanta profesji rekrutacyjnej lektura otrzeźwiająca, a dla każdego, kto kiedykolwiek będzie podejmował jakąkolwiek decyzję o zatrudnieniu, powinna to być lektura ucząca pokory. Wystarczy tu przywołanie badania, w którym połowie podstawionych (przez autorów badania) kandydatów kazano udzielać losowych odpowiedzi (tak/nie), a drugiej połowie odpowiedzi zgodnych z prawdą. Jak myślicie, którą grupę rekrutujący ocenili lepiej? Tak, tę udzielającą odpowiedzi losowych…

Kahneman z ekipą na szczęście nie zostawia nas z samym tylko poczuciem, że bywamy – nie tylko rekruterzy, sędziowie czy lekarze, ale użytkownicy mózgów w ogóle – beznadziejni w wykorzystywaniu później ewolucyjnie rozwiniętych tego mózgu części. Spora część książki bowiem to konkretne wskazówki, jak zmniejszyć tytułowy “szum”, to znaczy jak być bardziej spójnym i trafnym (na poziomie indywidualnym i grupowym) w wydawaniu sądów.

Po pierwsze – i chyba najważniejsze – opóźnij, tak jak to tylko możliwe, wydanie swego sądu. Jeśli opinię na temat kandydata wyrobiłeś sobie w ciągu pierwszych 5 minut rozmowy rekrutacyjnej (według jednego badania, 30% rekruterów podejmuje decyzję właśnie po takim czasie), to jesteś zadufanym w sobie, nieświadomym swej ignorancji partaczem, a trafność Twojej decyzji ma mniej więcej taką wartość, jak rzut kostką. Intuicja ma znaczenie i może być pomocna, ale dopiero na końcu, a nie na początku procesu decyzyjnego, kiedy nie mamy jeszcze żadnych konkretnych danych.

Po drugie, rozłóż swą ocenę kandydata na komponenty i oceniaj te komponenty niezależnie od siebie. Zamiast już w trzeciej minucie interview notować “super kandydat”, będąc pod wrażeniem jego komunikacji i elokwencji, rozbij całość ocenianej kandydatury na bloki, przykładowo: przebieg kariery zawodowej, wiedza techniczna, kompetencje interpersonalne, referencje, dopasowanie “kulturowe” – i każdy z tych bloków oceniaj niezależnie od siebie. Pomoże Ci w tym…

Ustrukturyzowane interview (po trzecie). Wśród badaczy zajmujących się skutecznością technik rekrutacyjnych w trafnym doborze pracowników panuje co do tego zgoda (a wierzcie, że w naukach o człowieku rzadko co do czegoś panuje zgoda): ustrukturyzowane rozmowy rekrutacyjne biją na głowę nieustrukturyzowane. Te drugie są pewnie tylko trochę lepsze niż rzut monetą. (Wróżenie z fusów, z wosku, numerologia czy horoskopy nie są dużo gorsze.) Co znaczy ustrukturyzowana rozmowa rekrutacyjna? Po prostu: te same (dokładnie te same!) pytania, zadane w ten sam sposób, w tej samej kolejności, wszystkim kandydatom. Nudne? Ależ tak! “Using intuition and judgment is fun; following process is not.” (D. Kahneman)

Po czwarte, jeśli kandydata oceniać będzie więcej niż jedna osoba, pozwól, by osoby te wypowiedziały swe opinie niezależnie od siebie. Zapobiegnie to sugerowaniu się osób wypowiadających się w dalszej kolejności wypowiedziami osób wcześniejszych, zwłaszcza jeśli te wcześniejsze mają większy autorytet i/lub są wyżej w hierarchii.

Po piąte, tam gdzie to możliwe, wesprzyj się algorytmami i formułami. Prosty przykład to stworzenie punktacji, gdzie za każdy element (np. osobowość) kandydat uzyskać może od 1 do 5 punktów (przy czym – by być zatrudnionym – żaden element nie może być oceniony na niżej niż 2), co w efekcie pozwoli całościowo porównać kandydatów.

Po szóste, jeśli zatrudniasz rekruterów, zatrudniaj inteligentnych ludzi. Badania dowodzą, że trafniejsze sądy wydawane są przez osoby – co specjalnie nie zaskakuje – lepiej myślące. Rzecz warta pamiętania w czasach “rekruterów kochających ludzi”. O innych pożytecznych cechach rekruterów (i ogóle ludzi porywających się na prognozowanie przyszłości, pisałem tu).

_______

Zamiast podsumowania, pozwalam sobie przetłumaczyć szczególnie podobający mi się fragment książki: o tym, że nie zawsze to, co sprawia frajdę (np. ufanie swojej intuicji), jest najbardziej skuteczne. 

“Stosowanie zasad higieny decyzyjnej może być niewdzięczne. Szum decyzyjny jest niewidzialnym wrogiem, a zwycięstwo nad niewidzialnym wrogiem może być tylko niewidzialne. Ale tak jak higiena zdrowotna, higiena decyzyjna jest nieoceniona. Po udanej operacji jesteś skłonny wierzyć, że to umiejętności chirurga uratowały Ci życie – i uratowały. Ale gdyby chirurg i cały zespół operacyjny nie umyli rąk, mógłbyś nie żyć. Higiena nie przynosi może chwały, ale przynosi wyniki”.

(Visited 114 times, 1 visits today)
Close